从一家亏损企业到各项经济指标以两位数的比例持续高速增长，北京京城机电控股有限公司走出了一条国有企业改革的阳光大道。而如今已经成为国内知名企业的京城机电并不满足，“我们的目标是让北京京城机电控股有限公司成为全球领先的机电设备供应商。”该公司总经理任亚光说。

在经验介绍会上，回忆起老京城控股，徐亚光连续用了４个排比句——公司发展规模有限，多年徘徊，宣传卡经济增长缓慢；行业散、实力弱，国有企业亏损面大，亏损额多；资产不实，流动性差，资本利用效率低，对资产保值增值造成较大的压力；国有企业长期形成的冗员、债务等负担沉重，企业退出渠道不畅。一些优势企业资金紧缺，创新能力不足，技术改造和科技投入不高，企业发展后劲不足；信息管理基础薄弱，市场反应缓慢，不适应市场经济的要求。

“当时的企业时刻有着被国际资本收购、兼并和被外资企业竞争挤压的威胁，公司在资本市场上还缺乏与国际资本竞争的实力。”徐亚光说。

为此京城控股实行了一套加减法制度。通过以退为进的方式，完成严重亏损企业的破产退出；完成大部分中小国有企业的改制，同时收缩产品线；调整重组，拉链机械结合资本运作，调整产品结构，优化企业组织结构，建立现代企业制度，确立公司的国有资产出资人地位，初步完成公司的业务转型和市场定位。

最终，京城控股提前一年实现了从产品经营到资本经营、从管理企业到经营资产、从准政府到市场竞争主体的三个转变。

而到了２００５年，其总营业收入达８０亿～１００亿元，工业增加值２５亿元，出口创汇１亿美元，利税总额７亿元。到２００６年底，京城控股公司资产总额已经由２０００年初的卡片印刷１３３亿元发展到２１０亿元，销售收入达到１５１．１亿元，利润银基钎料达到１２．９亿元，分别是２０００年初的４．７倍和２１倍。

不过京城控股人并不满足，“我们的目标是并加速向国际化公司迈进。”为此京城控股确立了一个明确的量化目标——到２０１０年，实现销售收入２００亿－２２０亿元，利润１２亿－１３亿元。同时，京城控股还正在积极准备整体上市和引入战略投资者。

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